Organigramm


In dieser turbulenten Zeit wird es für die Unternehmen immer wichtiger ihre Marktanteile zu halten oder sogar noch zu steigern. Weitere 61 Prozent sehen dieses in. Aufgrund der historischen Entwicklung von Unternehmen gibt es zwischen diesen beiden klassischen Vertretern zahlreiche Schattierungen und Mischformen. Hat eine hohe Fluktuationsrate wirklich etwas mit den Arbeitsbedingungen des Arbeitgebers zu tun oder sind diese beiden Faktoren völlig unabhängig voneinander?

Gruppenstruktur: Organigramm


Ebenso ist mit dieser Zahl nicht bekannt, in welchen Bereichen sich welche und wie viele Schlüsselpositionen befinden. Hier kann es von Vorteil sein, diese Kennzahl nach Geschäftsbereichen auszuwerten. Eine Möglichkeit bietet die Nachfolgequote, die aus der Summe aller Nachfolgekandidaten eines Geschäftsbereiches, dividiert durch die Summe aller Schlüsselpositionen des auszuwertenden Geschäftsbereichs, ermittelt wird. Anhand der definierten Entwicklungsdauer lässt sich die durchschnittliche Potentialentwicklungsdauer der Unternehmung oder der einzelnen Teilbereiche ermitteln.

Diese Kennzahl gibt Aufschluss über die Zeit, die im Durchschnitt von der Diagnose als Potentialkandidat bis zur Übernahme einer Schlüsselfunktion vergeht. Sind zu lange Entwicklungszeiträume vorhanden, kann dies eine demotivierende Wirkung auf die Mitarbeitenden haben und zum Absprung von Talenten führen.

Um die Personalentwicklung der Zukunft besser zu planen, kann das Personalcontrolling sogenannte Soll-Personal-Portfolios erstellen. Dabei werden gewisse Sollwerte für die einzelnen Performance-Gruppen definiert, wobei der Grossteil der Mitarbeitenden sich im Feld Leistungsträger befinden sollte [Pürstinger ]. Mit dieser Vorgehensweise kann das Personalcontrolling in regelmässigen Abständen die Sollwerte mit den Istwerten vergleichen und bei Bedarf Massnahmen zur Verbesserung der Quoten festlegen.

Jedoch muss beachtet werden, dass die Betreuung und Datenpflege solcher Portfolios mit einem nicht zu unterschätzenden Aufwand verbunden sind und ohne die geeigneten Informatikhilfsmittel nur schwierig realisiert werden können. Ebenso müsste das Gesamte Mitarbeitendenbeurteilungssystem an die veränderten Umstände angepasst werden. Im Weiteren dürfte die Beurteilung nach den vier Potentialebenen nicht bei allen Mitarbeitenden auf offene Ohren stossen.

Besonders bei den Mitarbeitenden mit verbesserungsfähigem Leistungsniveau könnte diese Umstellung bei der Bewertung Ängste und Demotivation auslösen.

Gelingt es den Personalverantwortlichen jedoch die Vorteile, wie bessere Entwicklungsmöglichkeiten oder effizientere Karriereplanung, den Mitarbeitenden klar zu kommunizieren, so kann das Personal-Portfolio durchaus ein sinnvolles strategisches Managementinstrument sein.

Ungeachtet dessen wird das Humankapital Management in den Personalmanagementkreisen heftig diskutiert. Obwohl zurzeit noch keine konsensfähige Lösung besteht, werden die Grundlagen des Humankapital Managements im folgenden Kapitel anhand des Modells der Deutschen Gesellschaft für Personalführung [] dargestellt Methodik Als Humankapital wird im Allgemeinen der Wert der Ressource Mensch im Unternehmen verstanden. Im Weiteren beinhaltet das Humankapital auch das Wissen, die Leistungen und Potentiale, die die Mitarbeitenden für das Unternehmen einsetzen.

Das Ziel des Humankapital Managements ist es, mittels diverser Kennzahlen, die Leistungen und Potentiale ihrer Mitarbeitenden quantitativ darzustellen und unternehmensübergreifend zu vergleichen. Bevor Unternehmen ein Humankapital Modell implementieren, ist es von Vorteil, wenn diese bereits über ein wertorientiertes Personalcontrolling verfügen.

Das wertorientierte Personalcontrolling untersucht, anhand von qualitativen und quantitativen Kennzahlen, hauptsächlich den Wertbeitrag des Personalmanagements am Unternehmenserfolg.

Als Synonym für ein wertorientiertes Personalcontrollinginstrument Das Humankapital Management hingegen legt den Fokus spezifisch auf das Potential und die Leistungen der Mitarbeitenden des Unternehmens und verwendet dabei standardisierte Messgrössen, die unternehmensübergreifende Vergleiche ermöglichen [DGFP , S.

Im nächsten Abschnitt wird ein mögliches, praktisches Modell der Humankapital Berechnung abgebildet Humankapital Berechnung Der Ansatz für die Humankapital Ermittlung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung [] unterteilt das Humankapital eines Unternehmens in die drei Elemente Grundwert, Werterhaltung und Wertentwicklungsimpulse.

Jedes der drei Grundelemente des Humankapitals wird mittels dreier Indikatoren gemessen und bewertet Grundwert Der Grundwert setzt sich zusammen aus dem Durchschnitt der Indikatoren Mitarbeitendenproduktivitätsquote, Leistungsquote und Potentialträgerquote. Die Berechnung der Leistungsquote erfordert eine detaillierte Ausarbeitung und Definition der vorhandenen Stellenprofile eines Unternehmens.

Die Hauptaufgaben jeder Stelle müssen genau beschrieben und die Ziele klar definiert werden. Nur dadurch können die Personalverantwortlichen die Leistung ihrer Mitarbeitenden bewerten und die Leistungsquote des Unternehmens ermitteln.

Ähnlich verhält es sich mit der Ermittlung der Potentialträgerquote. Auch hier muss die Personalabteilung eine gewisse Vorarbeit leisten, um die Potentiale der Mitarbeitenden zu eruieren. Ein mögliches Beurteilungsverfahren kann die Grad Analyse darstellen.

Dabei werden die betroffenen Mitarbeitenden, mittels einem genau strukturierten Fragebogen von allen Seiten beurteilt. Das heisst, die Vorgesetzten, die Mitarbeitenden, die Arbeitskollegen oder sogar private Freunde der Testperson, füllen den Fragebogen aus.

Können die Talente im Unternehmen gehalten werden oder herrscht eine hohe Fluktuation? Ein hoher Werterhaltungswert deutet darauf hin, dass die Mitarbeitenden sehr engagiert sind und sich für das Unternehmen in hohem Masse einsetzen.

Die Werterhaltung wird mit den folgenden drei Indikatoren dargestellt. Die Commitmentquote wird meistens mit einer Mitarbeitendenbefragung ermittelt und wird hier definiert als Anzahl Mitarbeitende mit einem überdurchschnittlichen Commitmentwert, in Prozent aller Teilnehmenden der Commitmentbefragung [DGFP , S ]. Commitment ist die innere emotionale Verbundenheit oder die positive psychologische Bindung mit dem Unternehmen [Kobi , S.

Die Qualifizierungserfüllungsquote wird ermittelt durch die Anzahl derjenigen Mitarbeitenden, die alle geplanten tätigkeitsrelevanten Qualifizierungsmassnahmen erarbeitet haben, im Verhältnis zu allen Mitarbeitenden, für die Massnahmen vorgesehen waren [DGFP , S ]. Ein tiefer Wert bei den Wertentwicklungsimpulsen weist darauf hin, dass die Mitarbeitenden sowie die Führungskräfte ihre Potentiale nicht vollumfänglich ausschöpfen und einbringen können. Diese Tatsache kann auf lange Sicht die Entwicklungsmöglichkeiten der Unternehmen einschränken.

Die Wertentwicklungsimpulse werden durch die folgenden drei Werte beschrieben. Die Führungsqualitätsquote wird definiert als Anzahl der Mitarbeitenden, die die Führungsqualität ihres Vorgesetzten in einer Mitarbeitendenbefragung als Stärke beurteilen, im Verhältnis zu allen Mitarbeitenden, die an dieser Befragung das Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten bewertet haben [DGFP , S ].

Als Zielvereinbarungsquote gilt die Anzahl derjenigen Mitarbeitenden, mit denen klar formulierte sowie auch messbare Ziele vereinbart wurden, im Verhältnis zur Gesamtzahl der Mit- Die hier erwähnten Wertentwicklungsimpulse lassen sich nicht immer ganz einfach ermitteln. Vor allem die Innovationsquote bedingt den Einsatz eines klar strukturierten betrieblichen Vorschlagswesen oder eines ähnlichen Verfahrens, bei dem die eingereichten Vorschläge genau dokumentiert und den jeweiligen Mitarbeitenden zugewiesen werden können.

Sind alle diese Kennzahlen ermittelt und die drei Grundwerte des Humankapitals berechnet, so kann der Gesamtwert des Humankapitals des Unternehmens mit dem arithmetischen Mittel aus den drei vorgängig erwähnten Elementen Grundwert, Werterhaltung und Wertentwicklungsimpulse eruiert werden [DGFP , S. Weist ein Unternehmen beispielsweise einen, im Verhältnis zur Werterhaltung, hohen Grundwert des Humankapitals aus, so deutet dies darauf hin, dass die Leistung zwar im Moment noch relativ hoch, die Leistungsbereitschaft jedoch eher tief ist, was langfristig zu einer Minderung des Humankapitals führen kann [DGFP , S.

Somit kann der Humankapitalwert vor allem auch mit einer Analyse über mehrere Jahre wichtige Erkenntnisse zur Unternehmenssituation liefern und bietet eine gute Entscheidungsunterstützung für das Management. Als Nachteil der Humankapital Ermittlung kann sicher der hohe administrative Aufwand erwähnt werden.

Die Kennzahlen müssen standardisiert werden, damit ein unternehmensübergreifender Vergleich möglich wird. Zudem ist der Einsatz von spezifischen Informatiklösungen für diese Art von Personalcontrolling unverzichtbar. Stehen die nötigen Mittel zur Verfügung und können die benötigten Kennzahlen mit einem überschaubaren Aufwand eruiert werden, so kann die Berechnung des Humankapitals durchaus von Vorteil sein und viele wichtige Informationen zur Leistung der Mitarbeitenden geben. Welche Instrumente werden zurzeit eingesetzt?

Die selektierten Daten werden häufig mit Hilfe von Excel weiterbearbeitet und mittels Pivot-Tabellen oder Diagrammen dargestellt. Die Auswertungen reichen von einfachen Geburtstags- und Jubiläumslisten bis hin zu komplexen Lohngleichheitsanalysen. Wie bereits eingangs erwähnt, sind die gängigsten Personalkennzahlen im Management Information System abgebildet und werden monatlich aktualisiert. Erst kürzlich hat das Personalcontrolling in einer Projektarbeit die Personalkennzahlen im MIS auch grafisch umgesetzt und mit diesem HR Cockpit ein hilfreiches Arbeitsinstrument für die Linienvorgesetzen geschaffen.

Damit werden die wichtigsten Veränderungen zur Vorperiode sofort ersichtlich und Benchmarks mit anderen Warenhäusern der Manor AG können vom Linienvorgesetzten einfach durch Mausklick erstellt werden. Das Handbuch ist vor allem bei Fragen und Unklarheiten zu einzelnen Kennzahlen ein wichtiges Hilfsmittel und für jedes moderne Personalcontrolling ein Muss.

Obwohl mittlerweile viele Optimierungen im Bereich Personalcontrolling vorgenommen wurden, hat das Personalcontrolling der Manor AG hauptsächlich eine Datenlieferantenfunktion und noch keine Beraterfunktion. So werden die Daten vom Personalcontrolling aufbereitet, die Interpretation der Daten und Resultate wird jedoch meistens nicht vom Personalcontrolling, sondern von den jeweiligen Linienführungskräften oder den Personalverantwortlichen selbst durchgeführt.

Um die momentane Situation der Manor AG genauer zu betrachten, befindet sich folgend eine Auflistung der wichtigsten Personalkennzahlen, die bei der Manor AG eingesetzt werden. Diese Auflistung soll einen ersten Überblick verschaffen und dient als Basis für eine erste Analyse. Weiter ist zu sehen, dass nur sehr wenige Kennzahlen schon voll automatisch in einem Management Information System berechnet und für die Führungskräfte zur Verfügung gestellt werden.

Der Grossteil wird noch manuell in Excel aufbereitet, was viel Zeit beansprucht. Hier wäre es von Vorteil, wenn vor allem die monatlich wiederkehrenden Auswertungen, die nicht all zu komplex sind und einfach abgebildet werden können, automatisch über das MIS ausgewertet würden.

Als konkretes Beispiel wäre hier die Stunden- und Feriensaldi Statistik zu nennen, deren Aufbereitung doch jeweils monatlich einen Aufwand von etwa einer Stunde ergibt. Qualitativ ausgerichtete Kennzahlen oder Messmethoden werden fast gar nicht berücksichtigt und deuten auch bei der Manor AG daraufhin, dass der Personalcontrolling-Ansatz bei den Unternehmen mehrheitlich noch sehr neu ist. Ebenfalls gilt es zu erwähnen, dass die Kennzahlen noch nicht mit der Personalpolitik verknüpft sind und somit als einzelne Kennzahlen betrachtet werden.

Als nächsten Schritt zu einem modernen, fortschrittlichen Personalcontrolling schlägt der Autor die Erstellung eines strategiebasierenden Kennzahlensystems vor. Diese strategische Ausrichtung des Kennzahlensystems bietet die Möglichkeit, die Umsetzung der Personalstrategie zu lenken und bei Abweichungen korrigierende Massnahmen einzuleiten. Dabei geht es in erster Linie darum, die Handlungsfelder zu charakterisieren und geeignete Indikatoren oder Kennzahlen bereits den einzelnen Handlungsfeldern zuzuordnen.

Erst in einer nächsten Phase werden die Kennzahlen dann genauer geprüft und auf ihre Umsetzbarkeit untersucht. Für die Analyse und die Entwicklung des Kennzahlensystems stützt sich der Autor auf den heutigen Stand der Personalpolitik. Um dieses Hauptziel zu erreichen, wurden neun Die Manor AG möchte den bestehenden und potentiellen Mitarbeitenden viel Verantwortung und Entwicklungsmöglichkeiten bieten.

Die offenen Stellen sollten mit den besten externen oder internen Kandidaten besetzt werden. Nun stellt sich die Frage, wie kann ein attraktiver Arbeitgeber charakterisiert werden und was unterscheidet ihn von anderen Arbeitgebern?

In erster Linie spielen die weichen Faktoren, wie Arbeitsbedingungen, Arbeitsklima und Entwicklungsmöglichkeiten, eine wesentliche Rolle. Im Weiteren kann sich ein attraktiver Arbeitgeber auch über einen hohen Lohn oder Fringe Benefits, wie Rabatte oder Geschäftswagen, auszeichnen.

Prinzipiell lässt sich sagen, dass bei einem attraktiven Arbeitgeber wahrscheinlich auch die Mitarbeitenden zufrieden sind und sich daraus eine eher tiefe freiwillige Fluktuation ergibt.

Im Weiteren wird ein attraktiver Arbeitgeber im Verhältnis zur Konkurrenz viele Spontanbewerbungen sowie spezifische Stellenbewerbungen erhalten. Durch die guten Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten wird der Arbeitgeber Studiumsabgänger auf sich aufmerksam machen und bei entsprechenden Beliebtheitsumfragen gut abschneiden. Abschliessend kann erwähnt werden, dass vor allem auch die Arbeitsplatzsicherheit, der Umgang mit Krisen und der allgemeine Ruf in der Öffentlichkeit entscheidende Aspekte für die Attraktivität eines Unternehmens darstellen.

Vermehrt werden auch ökologische, nachhaltige oder ethische Faktoren immer wichtiger bei der Meinungsbildung zukünftiger Mitarbeitenden. Denn wer will schon bei allgemeinbekannten, umweltverschmutzenden oder mit Kinderarbeit in Verbindung gebrachten Unternehmen arbeiten [Manor b, S. Anzahl Bewerbungen, die sich auf keine konkret ausgeschriebene Stelle beziehen [Klingler , S. Anzahl freiwilliger Austritte während einer Periode, geteilt durch den durchschnittlichen Personalbestand der Periode.

Durchschnittsalter der Eintritte gegenüber dem Durchschnittsalter der Austritte. Manor AG erreicht mit ihren Stelleninseraten die interessanten Kandidaten und ist ein attraktiver Arbeitgeber.

Bei hoher freiwilliger Fluktuation sinkt die Attraktivität des Arbeitgebers. Macht eine Aussage, ob die Wunschkandidaten auch fürs Unternehmen gewonnen werden können. Diese Kennzahl ist ein Indikator für die Attraktivität des Arbeitgebers bei den jungen Arbeitnehmern. Bei der Betrachtung dieser Kennzahl müssen immer auch die Durchschnittswerte betrachtet werden, um keine falschen Schlüsse zu ziehen.

Analysen von Internetblogs Mittels sogenannter Job- Bewertungsseiten wie beispielsweise kununu. Als Kennzahl könnte die durchschnittliche Gesamtbewertung über mehrere Jahre betrachtet werden. Die Bewertungen können auf dieser Plattform völlig anonym abgegeben werden und haben dadurch wahrscheinlich mehr Gewicht, als die interne Mitarbeitendenumfrage. Man müsste die Mitarbeitenden informieren, damit diese Plattform auch genutzt wird.

Dabei geht es nicht nur um den gleichen Lohn für gleiche Arbeit, sondern auch um die gleichen Chancen bezüglich Ausbildung, Entwicklung und Karrieremöglichkeiten. Die Manor AG möchte betreffend der erwähnten Kriterien eine gesunde Durchmischung in ihrer Mitarbeitendenstruktur erreichen.

Eine gesunde Durchmischung der Belegschaft sowie eine gute Integration der Mitarbeitenden können sich durchaus auch positiv auf den Umsatz und das Unternehmensergebnis auswirken.

Der positive Einfluss lässt sich vor allem auf die gute Integration der Mitarbeitenden zurückführen, die sich dadurch respektiert fühlen und somit auch gewillt sind, mehr zu leisten. Zusätzlich kann eine gesunde Durchmischung diverse unterschiedliche Lösungsansätze, für jegliche Probleme im Arbeitsalltag, hervorbringen [Manor b, S.

Eine gute und faire Durchmischung ist dann gegeben, wenn viele unterschiedliche Mitarbeitende im Unternehmen angestellt sind und keine bestimmte Bevölkerungsgruppe in irgendeiner Weise bevorzugt oder benachteiligt wird. Anhand dieser Erläuterungen lassen sich die unten erwähnten Kennzahlen und Messmethoden für eine gute Diversity und Integration ableiten.

Wieviel Prozent der Frauen und Männer werden zum unteren, mittleren oder höheren Kader befördert? Wie ist die Geschlechterdurchmischung auf Kaderebene? Eine gute Durchmischung der Nationen kann zu anderen Ansichten und neuen Lösungsansätzen führen.

Besagt, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, als Frau oder Mann vom Mitarbeitenden in die jeweiligen Kaderstufen befördert zu werden.

Diversity-Index Beschreibt die Wahrscheinlichkeit, dass zwei zufällig ausgewählte Mitarbeitende der selben Nationalität angehören. Diese Berechnung ist der sogenannte Simpson Index, der ursprünglich zur Berechnung der Biodiversität verwendet wurde [Simpson ].

Ist die Wahrscheinlichkeit gering, dass zwei zufällig ausgewählte Mitarbeitende der selben Nationalität angehören, so herrscht eine hohe Diversität und es werden im Unternehmen Mitarbeitende mit vielen unterschiedlichen Nationalitäten beschäftigt.

Ist unsere Mitarbeitendenstruktur ähnlich wie diejenige unserer Kunden, so können wir deren Bedürfnisse besser erfassen und befriedigen. Diversity und Integration Zum Entlöhnungspaket gehören auch gute Sozial- und Nebenleistungen sowie Nichtmonetäre Elemente, wie beispielsweise Verpflegungsbons.

Aus diesen Aspekten soll sich ein faires Leistungspaket ergeben, das sich mit den besten Konkurrenten der Detailhandelsbranche durchaus vergleichen lässt. Bei der Festsetzung der Saläre muss auch der Einfluss der Stelle auf die Unternehmensziele berücksichtigt werden.

Dies bedeutet, dass Stellen mit hohem Einfluss auf die Unternehmenszielerreichung dementsprechend eine höhere Entlöhnung rechtfertigen. Um den Stellenwert des Manor AG Leistungspaketes zu bestimmen, bedarf es gewiss eines spezifischen Lohnbenchmarks nach Funktionen mit den stärksten Konkurrenten aus der Detailhandelsbranche. Nicht zu vergessen sind dabei die Sozial- und Nebenleistungen, die ebenso einen wichtigen Bestandteil des Lohnpaketes ausmachen. Denn vor allem in schwierigen Situationen, wie Krankheit oder Unfall, sind die Mitarbeitenden auf die finanzielle Unterstützung des Arbeitgebers angewiesen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt für eine faire und ansprechende Entlöhnung ist das Bonussystem. Das Bonussystem soll so ausgerichtet sein, dass die notwendigen Bedingungen für eine Bonusausschüttung von den Mitarbeitenden durch die eigene Leistung und das eigene Engagement erreicht werden können.

Nur so werden die Mitarbeitenden auch zukünftig motiviert sein, ihre Ziele zu erreichen und gute Leistungen zu erbringen. Die Belegschaft behält den Glauben an das Unternehmen im Wissen, dass besondere Leistungen auch dementsprechend honoriert werden [Manor b, S.

Nach der Analyse dieses Handlungsfeldes kommt der Autor zum Schluss, dass die Qualität des Leistungspakets der Manor AG mit den anschliessend aufgeführten Auswertungen und Analysen gemessen und gesteuert werden könnte.

Stellenprofilen der Konkurrenz verglichen. Lohnbandbreiten- und Es wird die Differenz zwischen Dienstjahresbandbreitenanalyse Löhne, mit der Differenz des erstem und drittem Quartil der ersten und dritten Quartils der Dienstjahre, innerhalb der Stellenprofile verglichen. Wie viele Mitarbeitende verdienen weniger als dieses Minimum?

Empfinden sie diesen als fair? Besagt wie gross die Lohnspannweiten im Vergleich zu den Dienstjahresspannweiten sind. Grundlage für konkrete Massnahmen zur Anpassung der Löhne. Möglicher Indikator für eine hohe Fluktuation. Arbeitsbedingungen Der Name Manor AG soll von den potentiellen und bestehenden Mitarbeitenden als Arbeitgeber mit guten und fairen Arbeitsbedingungen wahrgenommen werden.

Die Mitarbeitenden sollen sich bei der Manor AG wohl und sicher fühlen. Daraus lässt sich ableiten, dass gute Arbeitsbedingungen einen positiven Effekt auf die krankheits- und unfallbedingten Absenzen eines Unternehmens haben.

Somit kann das Unternehmen die hohen Kosten für die Rekrutierung und Einarbeitung von Aushilfskräften sparen. Zudem, dass sich die Abwesenheiten der Mitarbeitenden reduzieren, kann sich das Unternehmensergebnis bei guten Arbeitsbedingungen durch eine gesteigerte Produktivität des Personals verbessern.

Wie im Kapitel Attraktivität des Arbeitgebers beschrieben, wird sich auch bei guten Arbeitsbedingungen die Fluktuation reduzieren und die Mitarbeitenden sind bereit, sich überdurchschnittlich für das Unternehmen einzusetzen. Um vorteilhafte Arbeitsbedingungen zu schaffen, sollte das Unternehmen über ergonomische Bürostühle und Pulte sowie eine gute Arbeitsplatzaufteilung verfügen. Weiter können sich ebenso spezielle Gesundheitsförderungsprogramme, wie Konkret lassen sich die Arbeitsbedingungen der Manor AG durch die folgenden Kennzahlen und Messinstrumente beurteilen.

Und Welches sind die am häufigsten genannten Gründe? Gesamtauswertung der Mitarbeitendenumfrage wird als Engagementwert bezeichnet und als Prozentwert ausgedrückt. Kann Auskunft über die Arbeitssicherheit oder das Arbeitsklima geben. Diese Auswertung bietet konkrete Handlungsmassnahmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen.

Wie engagiert sind unsere Mitarbeitenden? Fluktuationsrate [Manor b, S. Bei schlechten Arbeitsbedingungen kann die Fluktuationsrate steigen! Zusätzliche Rekrutierungskosten belasten das Budget.

Es bietet sich ein Vergleich mit Konkurrenzunternehmen an. Je nach Budget lassen sich Massnahmen für zukünftige gesundheitsfördernde Projekte definieren. Engagierte und zufriedene Mitarbeitende arbeiten produktiv und effizient. Besonders interessant dürfte hier der Verlauf dieser Kennzahl sein. Sollte der Anteil der arbeitsplatzbezogenen Fälle über die Jahre steigen, so kann dies auf schlechtere Arbeitsbedingungen hinweisen.

Arbeitsmodelle Unter dem Begriff Arbeitsmodelle versteht sich eine flexible Gestaltung der Arbeitszeiten im Sinne der betroffenen Mitarbeitenden, wie aber auch unter Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse. So sollen die Mitarbeitenden in den Warenhäusern der Manor AG so eingesetzt werden, dass in den Stosszeiten immer genügend Personal auf der Verkaufsfläche vorhanden ist und somit keine Staus an den Kassen entstehen.

Der dadurch entstehende hohe Kundenfluss führt zu zufriedeneren Kunden sowie einem höheren Umsatz. Trotzdem sollen die Mitarbeitenden auch ihre eigenen Bedürfnisse betreffend Arbeitseinsatzplan einbringen dürfen und es soll sich eine gute Balance zwischen den Ansprüchen der Mitarbeitenden und den Ansprüchen der Manor AG ergeben.

So fühlen sich die Mitarbeitenden respektiert und werden sich auch stärker für die Belange des Unternehmens einsetzen. Zusätzlich zu der sinnvollen zeitlichen Einsatzplanung der Mitarbeitenden gilt es, auch die richtigen Mitarbeitenden für die verschiedensten Tätigkeiten einzusetzen. Denn nur so kann die Manor AG die Potentiale des Personals optimal ausschöpfen und die gesamten Arbeitsprozesse werden mit einer höheren Effizienz durchlaufen [Manor b, S.

Um die Gestaltung der Personaleinsatzplanung mittels der erwähnten Anhaltspunkte zu messen und anhand der Ergebnisse besser steuern zu können, wurden die nachkommenden Kennzahlen und Bewertungsverfahren abgeleitet. Wie beurteilen die Mitarbeitenden ihre Arbeitseinsatzzeiten? Pro Warenhaus werden alle geplanten Personaleinheiten aufsummiert und den nach Kassentransaktionen tatsächlich benötigten Personaleinheiten gegenübergestellt. Macht Fehler bei der Arbeitseinsatzplanung transparent.

Bis zu einem bestimmten Grad kann dadurch auf die Wünsche der Mitarbeitenden eingegangen werden. Anzahl Teilzeitmitarbeitende Wie viele Mitarbeitende werden bei der Manor AG mit Teilzeitarbeitsvertrag beschäftigt und mit welchen Arbeitspensen werden diese beschäftigt?

Bei vielen Teilzeitangestellten steigt die Flexibilität bei der Arbeitseinsatzplanung. Dieses Konzept gilt für alle Mitarbeitenden, über alle Hierarchiestufen und Funktionen gesehen.

Damit versucht die Manor AG vor allem zwischen dem Management und den Mitarbeitenden einen konstruktiven Informationsaustausch zu fördern. Im Weiteren geht es darum, die internen Personalkommissionen in jeglicher Hinsicht zu unterstützen und zu stärken. Da die Kommunikation in einem Grossunternehmen über verschiedene Kanäle und Kommunikationsmittel abgewickelt wird und in alle Richtungen Top Down oder auch Bottom up stattfindet, ist es sehr schwierig, dazu eine Aussage zu machen oder diese Vorgänge repräsentativ zu messen.

Indizien für eine gute oder schlechte Kommunikation im Unternehmen kann allenfalls der Informationsstand des Personals liefern. Wird das Personal über bevorstehende Projekte oder Reorganisationen rechtzeitig und ausreichend informiert oder erfahren die betroffenen Mitarbeitenden die Veränderungen erst sehr spät oder direkt durch die Presse? Um den Informationsfluss zwischen Management und Mitarbeitenden zu optimieren, spielt hauptsächlich die Wahl der Kommunikationskanäle eine Rolle.

Nebst der blossen Information kann sich ein Mitspracherecht für die Mitarbeitenden besonders positiv auf die Partnerschaftlichen Beziehungen zwischen den beiden Parteien auswirken [Manor b, S. Anhand des beschriebenen Handlungsfeldes wurden im Brainstormingverfahren die nachkommenden Messmethoden ermittelt.

Durch die Aussagen der Mitarbeitenden kann die Kommunikation zwischen Mitarbeitenden und Management verbessert werden. Investitionen in interne Personalkommissionen pro Mitarbeitenden Wieviel Geld wird für Projekte der internen Personalkommissionen pro Mitarbeitenden verwendet?

Die Beziehungen zwischen den Mitarbeitenden werden gestärkt und die Anliegen der Mitarbeitenden werden wahrgenommen.

Prozesse und Instrumente Die Effizienz und Effektivität der Personalabteilung und deren Arbeitsprozesse werden in diesem Handlungsfeld thematisiert. Es steht vor allem die operative Exzellenz der Hauptprozesse des Personalwesens im Fokus.

Als Beispiel für einen solchen Hauptprozess kann der Personalrekrutierungsprozess oder die Personalbetreuung genannt werden. Bei gut abgestimmten Prozessen kommt es zu praktisch keinen Wartezeiten, Leerläufen oder Fehlern.

Die Abwicklung der gesamten Personalarbeit erfolgt äusserst effizient. Beispielsweise können dadurch die offenen Stellen im Unternehmen sehr schnell mit den richtigen internen oder externen Kandidaten besetzt werden. Die Personalprozesse werden laufend überprüft und bei Bedarf angepasst. Zusätzlich greift die Manor AG bei der Umsetzung dieser Prozesse auf aktuelle Informatiksysteme zurück und überprüft auch in diesem Punkt stets neue Weiterentwicklungs- oder Anpassungsmöglichkeiten [Manor b, S.

Für die Messung und Analyse der beschriebenen Kriterien, sprich der Qualität und Effizienz der Personalprozesse, konnten die untenstehenden Kennzahlen ermittelt werden. Wie lange dauert es, bis vor allem Schlüsselpositionen besetzt werden? Gibt Auskunft über die Zeitdauer des Rekrutierungsprozesses, nicht jedoch über die Qualität.

Wie viele Fehler werden im Schnitt bei den getätigten Mutationen gemacht? Wie lange dauert es vom Eingang der Bewerbung bis der Kandidat ein Absageschreiben erhält? Wie produktiv arbeitet die Personaladministration der Manor AG?

Beherrschen die Mitarbeitenden ihr Aufgabengebiet oder sind Schulungen nötig? Bei langer Bearbeitungsdauer kann dies schädigend für das Arbeitgeberimage sein. Prozesse und Instrumente Veränderungen Die Veränderung ist heutzutage die einzige Konstante im Arbeitsalltag. Laufend werden in praktisch allen Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen Veränderungen in der Ablauf- oder Aufbauorganisation vorkommen.

Dazu werden in immer kürzeren Abständen neue Informatiksysteme implementiert, was von den Mitarbeitenden einen hohen Grad an Veränderungsbereitschaft erfordert. Deshalb hat die Manor AG das Thema Veränderungen und Flexibilität in die neue Personalpolitik aufgenommen und erwartet von ihren Mitarbeitenden eine gewisse Flexibilität und Offenheit für Veränderungen im beruflichen Umfeld. Die Manor AG fordert nicht nur Veränderungsbereitschaft ihrer Mitarbeitenden, sondern setzt sich auch die aktive Unterstützung der Mitarbeitenden im Veränderungsprozess zum Ziel.

Auch dieses Gebiet ist mit quantitativen Methoden schwer zu erfassen und kann allenfalls besser mit qualitativen Befragungen und Aussagen zu spezifischen Veränderungsprozessen charakterisiert werden. Trotzdem kann die Anzahl interner Funktions- oder Filialenwechsel einen quantitativen Hinweis auf die Veränderungsbereitschaft der Belegschaft geben.

Im Weiteren liessen sich spezifische Untersuchungen während bevorstehenden oder abgeschlossenen Veränderungen wie Umstrukturierungen oder Fusionen durchführen. Hier könnte eine Befragung der involvierten Mitarbeitenden aufschlussreiche Informationen über das Vorgehen und die Umsetzung der Veränderungen bringen. Wurden die betroffenen Mitarbeitenden vom Unternehmen bevor, während und nach dem Veränderungsprozess ausreichend unterstützt?

Ein weiterer quantitativer Indikator dafür könnten die freiwilligen Kündigungen sein, die auf Grund der durchgeführten Veränderungen erfolgen [Manor b, S. Aufbauend auf diese Erläuterungen wurden auch zu dieser Thematik Messmethoden und Indikatoren diskutiert, die in folgender Tabelle beschrieben und genauer erläutert werden.

Kann ein Anhaltspunkt für die Veränderungsbereitschaft sein. Anzahl Sprachregionenwechsel Wie viele Mitarbeitende wechseln von einem Warenhaus der einen Sprachregion, in ein Warenhaus einer anderen Sprachregion? Wie offen sind unsere Mitarbeitenden für neue Sprachen und Herausforderungen? Mitarbeitendenumfrage zur Veränderungsbereitschaft Befragungen bei Reorganisationen Ableitung von gewissen Aussagen aus der Mitarbeitendenumfrage Wie empfinden betroffene Mitarbeitende die Reorganisation?

Wie sehen ihre Anliegen aus? Wie und in welchem Ausmass möchten sich unsere Mitarbeitenden verändern und weiterentwickeln? Reorganisationen können reibungsloser durchgeführt werden. Freiwillige Kündigungen bei Reorganisationen Wie viele Mitarbeitende verlassen auf Grund von Reorganisationen freiwillig das Unternehmen? Gibt Auskunft über die Flexibilität der Mitarbeitenden oder auch über Probleme bei der Reorganisation. Mitarbeitendenförderung Im letzten Handlungsfeld der Personalpolitik thematisiert die Manor AG die Mitarbeitendenförderung als wichtige Voraussetzung für zufriedene Mitarbeitende.

Gezielt sollen die Manor AG Schlüsselfunktionen gefördert werden. Generell soll allen Mitarbeitenden ein breites Ausbildungspaket zugänglich gemacht werden. Die Manor AG versucht die Potentiale ihrer Mitarbeitenden zu eruieren, um diese konsequent zu fördern und eine langfristige Laufbahnplanung zu erstellen.

Das gesamte Ausbildungskonzept beruht auf modernen Ausbildungsmitteln und wird durch spezifische Softwarelösungen unterstützt. Neben der Mitarbeitendenschulung geht es vor allem auch darum, die interne Mobilität des Personals zu fördern.

Ob die erwähnten Punkte betreffend Mitarbeitendenförderung bei der Manor AG wirklich zutreffen und bereits umgesetzt sind, kann anhand verschiedener Indikatoren festgestellt werden. Ist beispielsweise ein breites Ausbildungspaket vorhanden, so werden die Mitarbeitenden dieses sehr wahrscheinlich auch oft nutzen und die angebotenen Kurse sind schneller ausgebucht. Dies ist vor allem der Fall, wenn das Ausbildungsangebot nicht nur sehr breit und umfangreich ist, sondern die Kurse auch inhaltlich gut sind und von kompetenten Trainern vermittelt werden.

Eine Folge des guten Ausbildungspaketes kann ebenso die hohe Anzahl an sehr qualifizierten Mitarbeitenden sein. Zudem kommt, dass durch die gute Förderung und Ausbildung der eigenen Mitarbeitenden auch vermehrt die Kaderpositionen mit in- Abschliessend kann bemerkt werden, dass die Förderung der Mitarbeitenden immens wichtig ist und sich die konsequente Weiterentwicklung und Schulung der Belegschaft gewiss gewinnsteigernd auswirkt [Manor b, S. Um die Wirkung der Mitarbeitendenförderung zu messen, wurden aus den erwähnten Aspekten die folgenden Kennzahlen abgeleitet.

Wie bekannt ist es? Nachwuchsbilanz [Manor b, S. Manor AG spezifisches Punktemodell: Ausbildungen und Beförderungen geben Pluspunkte, während Austritte und Übernahmen von qualifizierten Mitarbeitenden anderer Warenhäuser Minuspunkte geben. Wie viele Absolventen des Advanced Management Program werden anschliessend auch zum höheren Kader befördert?

Wie lange dauert es, bis Schlüsselpositionen neu besetzt werden können? Wurden die richtigen Mitarbeitenden für diese Schulung nominiert? Sind viele interne Kandidaten für die Schlüsselpositionen vorhanden, so wird die Besetzungsdauer eher gering sein.

Wie viele Mitarbeitende werden im Beurteilungsgespräch mit den Aussagen "Erwartungen übertroffen" oder "Erwartungen bei Weitem übertroffen" bewertet? Wie gut ist das Trainee Program und wurden die richtigen Personen für diesen Lehrgang rekrutiert? Viele leistungsstarke Mitarbeitende fördern die Kundenzufriedenheit und können langfristig das Ergebnis verbessern. Das Resultat kann Auslöser für mögliche Massnahmen zur besseren Zieldefinition oder Zielüberwachung sein.

Anhand der Ergebnisse kann die Manor AG das Ausbildungsangebot anpassen oder auch die Entwicklungsmöglichkeiten verbessern. Bei einigen Formulierungen wurden auch die Entwickler der Personalpolitik zu Rate gezogen, um die Verständlichkeit der Aussagen zu verdeutlichen.

Trotz den schwierigen Formulierungen und Definitionen in der Personalpolitik ist es gelungen, für alle Handlungsfelder mögliche Messinstrumente zu finden, mit denen sich eine Aussage zur Umsetzung der Personalpolitik machen lässt.

Im nächsten Kapitel geht es nun darum, die genannten Kennzahlen zu bewerten und auf ihre Umsetzbarkeit und Aussagekraft zu überprüfen. In einem ersten Schritt wird das Vorgehen bei der Bewertung der Kennzahlen erklärt. Aus den Resultaten des Kennzahlenbewertungsverfahrens soll anschliessend ein möglicher Massnahmenplan für die Manor AG aufgestellt werden, der die möglichen zukünftigen Vorgehensweisen bezüglich Personalcontrolling aufzeigt.

Die Kennzahlen wurden nach zwei Hauptkategorien untersucht, nämlich der Realisierbarkeit und Kriterien zur Aussagekraft oder Inhalt der Kennzahlen. Daraus abgeleitet wurden drei Kriterien zum Inhalt und drei Kriterien zur Realisierbarkeit. Hat eine hohe Fluktuationsrate wirklich etwas mit den Arbeitsbedingungen des Arbeitgebers zu tun oder sind diese beiden Faktoren völlig unabhängig voneinander?

Sicherlich hat die Fluktuationsrate nicht nur mit den Arbeitsbedingungen des Arbeitgebers zu tun, sondern auch mit den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeitenden oder auch der aktuellen Arbeitsmarktsituation. Trotzdem besteht ein nicht zu vernachlässigender Zusammenhang mit den Arbeitsbedingungen sowie der Attraktivität des Arbeitgebers.

Mit solchen und ähnlichen Fragestellungen wurde die Bedeutung der Kennzahlen hinterfragt, um anschliessend eine möglichst objektive Bewertung abzugeben. Als zweites Kriterium wurden die jeweiligen Messinstrumente auf ihre Objektivität hin geprüft. Bilden die Kennzahlen wirklich klare und repräsentative Resultate oder werden die Aussagen der Kennzahlen durch subjektive Einflüsse beeinträchtigt? So kann beispielsweise die Auswertung der Mitarbeitendenbeurteilungen durch die subjektiven Empfindungen und Vorstellungen der einzelnen Vorgesetzten beeinflusst werden und die Ergebnisse sind nur beschränkt brauchbar.

Um das Problem der subjektiven Einflüsse zu verdeutlichen und so gut wie möglich zu vermeiden, was nicht immer einfach ist, wurde dieses Kriterium bei der Kennzahlen Bewertung berücksichtigt. Das dritte und letzte Kriterium zum Inhalt der Kennzahlen befasst sich mit der Massnahmendefinition und Beeinflussung der Kennzahl durch das Management. Wie gut lassen sich Massnahmen zur Verbesserung der Kennzahlenwerte sowie der Zielerreichung ableiten?

Zur besseren Nutzung des Ausbildungsangebot lassen sich relativ einfach Massnahmen definieren, während eine Massnahmendefinition zum Thema faire Kommunikation zwischen Mitarbeitenden und Management schon wesentlich schwieriger sein dürfte. Trotzdem gilt, dass nur wenn anhand der Kennzahlenauswertungen auch Massnahmen zur Veränderung getroffen werden können und auch getroffen werden, die Berechnung von Kennzahlen einen Sinn ergibt.

Als erstes stellt sich die Frage, ob das notwendige Datenmaterial für die Berechnung oder Auswertung der Kennzahlen bereits mittels existierenden Softwarelösungen im Unternehmen vorhanden ist oder müssen die Daten mühsam manuell zusammengetragen werden? Im Weiteren spielt auch die Datenqualität eine wesentliche Rolle. So kommt es häufig vor, dass gewisse Daten im Unternehmen nur mangelhaft nachgeführt werden und somit für eine Auswertung nicht geeignet sind.

Die absolvierten Schulen und Lehrgänge werden zwar bei Eintritt erfasst, aber während der Betriebszugehörigkeit nicht konsequent nachgeführt.

Ist der Datenbeschaffungsaufwand sehr gross oder die Datenqualität der zu bewertenden Kennzahlen mangelhaft, so ergibt eine Erhebung nur wenig Sinn. Da es sich hierbei um ein sehr zentrales Kriterium der Realisierbarkeit von Kennzahlen handelt, wurde dieses in der vorliegenden Kennzahlenevaluation berücksichtigt.

Als Zweites wurde der momentane Auswertungsaufwand für die Kennzahlen bewertet. Wie hoch lässt sich der heutige Aufwand zur Erhebung der Kennzahlen abschätzen, ohne dass irgendwelche zusätzlichen Softwarelösungen implementiert oder Optimierungen an bestehenden Softwaretools getätigt werden müssen? Die Auswertung der internen Warenhauswechsel generiert ohne automatisierte Informatiklösung einen sehr hohen manuellen Aufwand.

Hingegen gibt es wiederum Kennzahlen, bei denen die Auswertung manuell einfacher ist oder wo bereits eine automatisierte Lösung vorhanden ist und sich deshalb eine Automatisierung nicht lohnen würde.

Zusammenfassend gesagt, soll dieses Kriterium den Auswertungsaufwand mit den heute zur Verfügung stehenden Hilfsmitteln beurteilen und einen Hinweis auf die Notwendigkeit einer Automatisierung geben. Das letzte Kriterium befasst sich nun mit dem Aufwand, der für die Automatisierung der Kennzahlen benötigt wird. Wie hoch wäre ungefähr der Programmieraufwand für neue Schnittstellen zwischen dem Personaladministrationsprogramm und dem MIS?

Oder wie hoch wären der Aufwand und die Kosten, um die Daten mit gänzlich neuen Softwarelösungen zu ermitteln? Anhand solcher Fragestellungen soll die Möglichkeit und der damit verbundene Aufwand einer zukünftigen Automatisierung abgeschätzt werden.

Zu beachten gilt auch hier, dass bei gewissen Kennzahlen, die nur einmal jährlich ausgewertet werden oder bei denen der Auswertungsaufwand gering ist, eine Automatisierung keinen Mehrwert ergibt und somit auch nicht sinnvoll wäre.

Hinzu kommt, dass beispielsweise bei einer komplexen Lohngleichheitsanalyse durch die vielen manuellen Schritte bei der Datenaufbereitung, eine vollständige Automatisierung praktisch nicht möglich ist.

Bei den Inhaltskriterien wurde vor allem die Priorität auf die Bedeutung in Bezug auf die Personalstrategie gelegt, während bei den Kriterien zur Realisierbarkeit hauptsächlich der Automatisierungsaufwand als sehr wichtig eingeschätzt wurde. Aus der Gewichtung der Inhaltskriterien setzte sich anschliessend folgender Inhaltswert zusammen. Die Punkte wurden anschliessend mit den oben erwähnten Gewichtungen multipliziert und summiert, sodass sich ein Realisierbarkeits- und Inhaltswert ergaben.

Um den für die Entscheidungsfindung wichtigen Gesamtwert zu erhalten, wurden die Punkte des Inhalts- und Realisierbarkeitswerts summiert und durch zwei geteilt. Wie bei der Beschreibung der Kriterien schon erwähnt, gibt es Kennzahlen bei denen kein Realisierbarkeitswert berechnet wurde, da die Kennzahlen bereits realisiert wurden.

In diesem Falle entspricht der Gesamtwert dem Inhaltswert. Weiter kann es vorkommen, dass gewisse Kennzahlen nicht automatisiert werden können oder eine Automatisierung nicht sinnvoll ist.

Die detaillierte Kennzahlenevaluation mit allen Bewertungen der Kriterien sowie der Berechnung des Inhalts-, Realisierbarkeits- und Gesamtwerts befindet sich im Anhang A. Im nächsten Kapitel wird, nach Empfehlung des Autors, das neue Kennzahlensystem für die Messung der Personalstrategie der Manor AG vorgestellt und die Überlegungen bei der definitiven Kennzahlenauswahl erläutert.

Hierbei werden in einem ersten Schritt nur die Inhaltswerte der Kennzahlen betrachtet, da der Fokus hauptsächlich auf den Inhalt gelegt wird und erst in zweiter Hinsicht die Umsetzbarkeit der Kennzahlen eine Rolle spielt.

Als Richtwert hat der Autor für die Inhaltswerte ein Punkteminimum von vier vorgesehen. Bei einer tieferen Bewertung des Inhalts, ist die Bedeutung sowie Aussagekraft der Kennzahl nicht gegeben und sie ist somit für das Kennzahlensystem nicht relevant.

Beim Studium aller Inhaltswerte fällt auf, dass praktisch alle Kennzahlen diesen Richtwert erreichen und folglich, rein nach Betrachtung des Inhalts, für die Messung der Personalstrategie der Manor AG in Frage kommen würden. Erst in einem zweiten Schritt wird der Realisierbarkeitswert in die Evaluation einbezogen.

Um die Entscheidung für oder gegen eine Kennzahl nicht primär von der Realisierbarkeit abhängig zu machen und die Bedeutung des Inhaltes hervorzuheben, wird der Mindestrichtwert für den Realisierbarkeitswert nur auf zweieinhalb Punkte festgelegt.

Trotz dieser zwei gesetzten Richtwerte bleiben immer noch viele Kennzahlen übrig, die für das Kennzahlensystem in Frage kämen. Um nicht ein Übermass an Kennzahlen zu produzieren, beschränkt sich die Anzahl Kennzahlen auf höchstens drei pro Strategiehandlungsfeld. Wichtig dabei ist, dass auch bei den komplexeren Handlungsfeldern mindestens ein Messinstrument für das Kennzahlensystem realisiert wird. Ebenfalls gilt es zu beachten, dass in den Handlungsfeldern nicht mehrere Kennzahlen mit der gleichen oder ähnlichen Aussage berücksichtigt werden.

Speziell zu erwähnen sind diejenigen Kennzahlen, welche bereits im MIS realisiert wurden und ohne Aufwand zur Verfügung stehen. Diese Kennzahlen wurden, sofern sie inhaltlich gesehen eine Aussage zur Personalstrategie machten, für das Kennzahlensystem vorgeschlagen. Anhand der vorhergehenden, detailliert beschriebenen Kennzahlenevaluation und den erwähnten Denkanstössen, schlägt der Autor das folgende Kennzahlensystem zur Messung der Manor AG Personalstrategie vor.

Dabei geht es ebenfalls darum, Empfehlungen für das weitere Vorgehen und die Implementierung der Kennzahlen abzugeben. Die in diesem Kapitel erläuterten Empfehlungen und Vorgehensweisen beziehen sich in erster Linie auf die komplett neuen Kennzahlen sowie auf die noch nicht automatisierten Kennzahlen.

Die bereits automatisierten Kennzahlen wie Fluktuationsrate und Entwicklung der Absenzen werden in den Erläuterungen bewusst nicht berücksichtigt Kennzahlenfeld: Attraktiver Arbeitgeber Ein Arbeitgeberranking wird von verschiedenen Institutionen durchgeführt und ermittelt. Dabei werden Studienabgänger gezielt befragt und es ergibt sich ein Ranking der beliebtesten Arbeitgeber der Schweiz.

Da diese Erhebungen nicht von der Manor AG selbst erhoben werden und die Daten gratis über das Internet bezogen werden können, macht eine Automatisierung bei dieser Kennzahl keinen Sinn. Die Kennzahl bestach vor allem durch den Fokus auf die Studienabgänger, welche auch als zukünftige High Potentials bezeichnet werden können, sowie durch die einfache Realisierbarkeit.

Aus diesen Gründen empfiehlt der Autor die Auswertung des Arbeitgeberrankings jeweils jährlich über die Homepage der Bilanz zu beziehen und im Kennzahlensystem abzubilden.

Daraus könnten sich aussagekräftigere Bewertungen ergeben, welche schliesslich für die Manor AG von grösserer Bedeutung wären, als eine interne Mitarbeitendenumfrage. Im Weiteren kann dieses Bewertungsverfahren durch den einfachen öffentlichen Zugriff über das Internet auch die zukünftigen potentiellen Mitarbeitenden der Manor AG beeinflussen und dadurch das Image sowie die Attraktivität der Manor AG als Arbeitgeber prägen.

Voraussetzung für eine Integration dieses Instruments ins Kennzahlensystem wäre eine konkrete Förderung dieser Internetbewertung, sodass möglichst viele Mitarbeitenden mitmachen und sich folglich auch Schwierig wird es für das Management bei der Analyse der Resultate und der Massnahmendefinition, denn durch die vollständige Anonymität der Nutzer lassen sich die Bewertungen und Kritiken häufig nicht den einzelnen Unternehmensbereichen zuordnen, was für konkrete Massnahmen jedoch unverzichtbar ist.

Da eine Automatisierung auch bei dieser Kennzahl nicht möglich und auch nicht sinnvoll ist, wird eine jährliche Betrachtung der Kennzahl über die Webseite kununu. Eine anschliessende grafische Darstellung via Excel oder im Powerpoint dürfte einfach zu realisieren sein. Deshalb hat diese Kennzahl hauptsächlich bei den Kriterien zum Inhalt überzeugt und sollte somit auch ins Kennzahlensystem aufgenommen werden.

Vorerst sollte jedoch die Datenqualität im System verbessert werden, denn momentan werden zwar alle Bewerbungen gelesen und beurteilt, jedoch werden die Ergebnisse nicht immer vollständig ins System übertragen.

Dies ist jedoch für eine repräsentative Statistik unverzichtbar. Eine Implementierung der Daten ins MIS wäre relativ aufwendig, da die notwendigen Daten in einer speziellen Personalrekrutierungssoftware, die nicht mit dem MIS verbunden ist, gespeichert sind und einige manuelle Datenbereinigungsschritte notwendig sind. Es besteht jedoch die Möglichkeit, die Daten aus dem Rekrutierungssystem mit Hilfe eines Exports in eine Exceldatei zu schreiben.

Mit kleineren Anpassungen könnte der Export so gestaltet werden, dass nur noch wenige manuelle Schritte im Excel nötig wären. Aus den oben erläuterten Gründen rät der Autor vorerst in zweiter Priorität die Datenqualität sicherzustellen und die Kennzahl jährlich unter Verwendung eines Excelexports auf der Ebene Konzern auszuwerten. Bei Bedarf wäre auch eine Analyse auf Niveau Warenhaus oder sogar auf Ebene des einzelnen Personalbetreuers umsetzbar, was jedoch mit einem manuellen Mehraufwand bei der Auswertung verbunden wäre.

Durch die hohen Werte bei den Inhaltskriterien und die relativ einfache Realisierbarkeit wurde diese Kennzahl für das Kennzahlensystem der Manor AG nominiert. Der Autor empfiehlt die Kennzahl auf der Konzernebene jährlich auszuwerten und in die Stufen untere, mittlere und hohe Kader zu gliedern. Die Aufteilung in die einzelnen Kaderstufen ist im MIS momentan noch nicht möglich, und wird deshalb zusammen mit einer grafischen Darstellung im HR Cockpit als nächster Schritt angeraten.

Für die grafische Darstellung könnten die Daten zum Geschlecht als Zusatzfunktion in die bereits grafisch dargestellte Headcountstatistik integriert werden. Die Linienvorgesetzten würden dabei nicht nur die Anzahl Mitarbeitende ihres Bereiches sehen, sondern bekämen zusätzlich einen Überblick über die Aufteilung der Geschlechter.

Diese Anpassung wird durch ihre hohe Bedeutung und den relativ geringen Aufwand mit der Priorität eins bewertet. Nicht nur eine gute Durchmischung der Geschlechter, sondern auch der Nationalitäten kann heutzutage für die Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil bringen. Im Gegensatz zum Anteil Frauen im Kader wird diese Kennzahl jedoch nicht im Management Information System berechnet und muss darum vorerst manuell ausgewertet werden.

Auch hier bietet sich eine jährliche Auswertung mit Aufteilung nach Kaderstufen an. Eventuell kann auch eine Zuordnung in verschiedene Länderregionen oder Kontinente gemacht werden. Durch die einfache Auswertung und Datenbeschaffung rät der Autor diese Kennzahl vorerst noch manuell zu erheben.

In einem ersten Schritt schlägt der Autor dabei jedoch nur eine Unterscheidung zwischen Schweizer und nicht Schweizer vor, da die Aufteilung nach Länderregionen oder Kontinente noch einer genaueren Evaluation bedarf Kennzahlenfeld: Anhand des ersten und dritten Quartils lassen sich ausserdem die Bandbreiten der Löhne innerhalb der einzelnen Stellenprofile sehr gut abbilden.

Die Verwendung der Quartile und des Medians ist deshalb von Vorteil, da somit gewisse Ausreisser, im Vergleich zum normalen Durchschnittswert, eliminiert werden. Diese Problematik lässt sich sehr gut anhand einer Säulen und Liniengrafik darstellen, wie auf der untenstehenden Abbildung zu sehen ist. Lohnanalyse Stellenprofil Junior Buyer Was bei dieser Grafik auffällt, ist, dass sich die Lohnbandbreiten konstant erhöhen, das heisst die Differenz zwischen dem unteren Lohnquartil und dem oberen Lohnquartil nimmt über die Jahre zu.

Bei der Entwicklung der Dienstjahre hingegen, ist zu sehen, dass im Jahre die Bandbreite der Dienstjahre auf zwei Jahre sinkt, obwohl die Lohndifferenz der Quartile ansteigt. Dies bedeutet, dass sich alle Mitarbeiter mit Stellenprofil Junior Buyer im Jahre nur innerhalb von zwei Dienstjahren Erfahrung bewegen, aber trotzdem sehr hohe Lohnunterschiede bestehen.

Doch wie gehen sie am besten vor? An den Gegebenheiten des Marktes orientieren. Sie unterscheiden sich im Wesentlichen in folgenden Punkten: Dem gegenüber steht das Drei-Säulen-Modell: Modellabweichungen in der Praxis.

Oft wird eine Personalleitung vor Ort installiert. Geschäftsmodelle als Business Model Canvas Schlüsselressourcen ermitteln und produktiv machen. Schlüsselressourcen sind solche Kompetenzen und Werkzeuge, die Sie für Ihr Geschäftsmodell unbedingt brauchen. Holakratie Holacracy So funktioniert Holakratie Holacracy. Der Kreis ist das wichtigste Element des holakratischen und selbstorganisierten Unternehmens. In speziellen Meetings werden alle Aufgaben besprochen,…. Personalcontrolling Kennzahlen für Personalmanagement und HR.

Es gibt eine Vielzahl von Kennzahlen für das Personalcontrolling. Die wichtigsten HR-Kennzahlen im Überblick. Personalcontrolling Beispiel für die Einführung von Kennzahlen. Von neuen Führungskräfte wird eine Menge erwartet. Wichtig ist, dass sie sich die richtigen strategischen Fragen stellen, um Einfluss auf die…. Muskeln lockern Dehnübung zur Entspannung des Nackens. Zeitmanagement Kleinigkeiten schnell wegarbeiten.





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